Ruimte voor zelfsturing: Case 'productiviteitsstijging bij bouwbedrijf'
In 2008 hoorde de heer X van de mogelijkheid om een bouwbedrijf (200 fte) over te nemen. De toenmalige DGA wilde graag met pensioen en zijn onderneming goed overdragen. Na enkele gesprekken met de DGA en een uitvoerig onderzoek van de onderneming bleek de overnameprijs, gebaseerd op de huidige winstgevendheid, niet heel erg aantrekkelijk. Doorslaggevend voor de heer X was echter het verbeteringspotentieel dat hij in de onderneming zag, niet zozeer in de positionering of de marktbenadering, maar vooral in de interne organisatie. De heer X besloot om een management buy-in te doen waarbij de financiering gedeeltelijk van een externe vermogensverschaffer kwam.
Direct nadat de overname afgerond was, werden wij uitgenodigd om samen met de heer X, de nieuwe directeur, na te denken over de wijze waarop het verbeteringspotentieel gerealiseerd kon worden. Hiervoor gebruikten wij het door ons ontwikkelde instrument 'Organisatiescan'. In een doorlooptijd van 3 weken hielden wij interviews met sleutelfiguren en bestudeerden wij de nodige documenten. Daarna konden wij onze bevindingen presenteren.
De strategie bleek robuust en breed gedragen door zowel de medewerkers als de externe vermogensverschaffer. Het grootste verbeteringspotentieel lag inderdaad in de interne organisatie. In een drietal workshops met de directeur en de sleutelfiguren van de organisatie werd de nieuwe visie op de organisatie ontwikkeld en werden concrete actieplannen opgesteld voor de verbeterpunten: persoonlijke aandacht, organisatiemodel, beslissingsruimte, interne zelfsturing en intern informatiesysteem. Bij het uitwerken van deze actieplannen werden ook de OR en de medewerkers nauw betrokken.
De vorige eigenaar was vanaf de oprichting bij de onderneming betrokken. Daarom was sprake van een typische pioniersorganisatie met een sterke alwetende centrale leiding. Verder bestond de organisatie op het moment van overname uit 3 divisies die vooral capaciteitspools waren. Uit deze divisies werden voor projecten steeds teams in wisselende samenstelling gevormd. Daarnaast was er een forse ondersteunende afdeling. De nieuwe directeur besloot, mede op basis van de uitkomsten van ons onderzoek, tot een organisatievorm met een 20-tal zelfsturende teams (van 3-20 fte), ieder met de focus op een eigen product/marktcombinatie. De teams werden verantwoordelijk voor omzet en winst en doen hun eigen acquisitie en productontwikkeling. 'Nu moet iedereen alles kunnen en alles weten binnen zijn eigen markt. Projectleiders moeten kunnen omgaan met alles waar een ondernemer mee te maken krijgt: personeel, techniek, klanten, omzet en rendement. Ze moeten vakbekwaam en onderhandelingsbekwaam zijn. We hebben geen managers die alleen commercie doen en geen verstand hebben van techniek', aldus de directeur. Daarnaast is een bescheiden team gevormd dat verantwoordelijk is voor de ondersteunende diensten.
Tussen de teams en de DGA zit geen managementlaag meer. De medewerkers hebben een grote vrijheid van handelen gekregen, maar alle resultaten, zowel financieel als operationeel, staan voor iedereen te lezen op prikborden door het gebouw. 'Ik wil zo min mogelijk regels, maar we moeten wel weten waar we mee bezig zijn', aldus de directeur. 'Hoe meer informatie ik geef, hoe slimmer ze ermee omgaan en hoe betere beslissingen ze kunnen nemen'. De nieuwe directeur is niet bang dat de informatie op straat komt. 'Nu kan iedere monteur zien wat we verdienen op een project. Als verlies dreigt, kan hij meedenken hoe we dat verlies kunnen ombuigen'. Ook bespreekt de directeur de resultaten regelmatig met de projectleiders waarbij hij vooral luistert en alleen advies geeft als hem daarom gevraagd wordt.
De directeur heeft tevreden medewerkers tot de hoogste prioriteit gemaakt. 'Als er een projectleider naar mij toe komt met een probleem, dan maak ik gelijk tijd. Zo geef ik het goede voorbeeld. Dan doet die projectleider dat ook bij zijn eigen mensen'.Ook geeft hij veel mogelijkheden voor de persoonlijke groei van zijn medewerkers. Niet alleen door opleidingen te stimuleren, maar vooral door mensen te laten leren van hun eigen fouten en successen. Verbeteringen van het team en het proces bepalen ook het grootste deel van de jaarlijkse beoordeling en bonus. 'Mensen komen niet naar mij toe om te vragen of ze de helft van een factuur mogen schrappen om een klant tevreden te houden. Als dat de oplossing is, dan moeten ze dat gewoon doen'. Op deze wijze creëert hij blijvende waarde in de onderneming. Waarde die ook blijft mocht hij besluiten op termijn zijn aandelen weer te verkopen.
De nieuwe organisatie is een omgeving geworden waarin medewerkers het beste uit zichzelf kunnen halen. Vooral bij tegenslagen in de teams ontstaat bij de medewerkers soms echter onzekerheid over zijn stijl van leidinggeven en worden kritische vragen gesteld. 'Daarom ben ik vaak op de werkvloer aanwezig, daar hoor en voel ik wat er speelt. Ik ben altijd beschikbaar en bereid om mijn visie toe te lichten als het moet honderd keer', aldus de directeur. Daardoor kan hij zijn medewerkers altijd weer vertrouwen geven in de ingeslagen weg.
Door de inzet van ons 4R-model zijn productiviteit en innovatievermogen bij deze onderneming sterk gestegen. De omzet is inmiddels gegroeid van € 19,5 mln. naar ruim € 23 mln. terwijl de loonkosten maar beperkt zijn gestegen. Binnenkort hoopt de directeur 3 nieuwe teams te starten waarvan 2 met projectleiders uit eigen kring. Het volgende doel, een winstgevende omzet van € 32 mln. in 2014, is volgens de tevreden directeur zeker haalbaar!
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Eric Alkemade Organisatie Advies